大型科技团队的管理

向江旭 2019-11-25 浏览量:1239

内容来源 | LeaTech全球CTO领导力峰会 宜信公司CTO 高级副总裁向江旭分享《大型科技团队的管理》

主讲人 | 宜信公司CTO 高级副总裁向江旭

实录整理 | 宜信技术学院成芳

引言:11月16日,由51CTO旗下CTO训练营品牌精心打造的LeaTech全球CTO领导力峰会在北京粤财JW万豪酒店拉开序幕。作为CTO、技术VP、技术总监等技术管理者人群的高端社交圈,本届峰会现场聚集了CTO训练营历届校友、CTO导师,以及行业中的资深技术管理者。600多位与会嘉宾在现场充分交流了有关技术性视野、技术领导力、技术团队组织建设等精彩话题的观点与思考,借助峰会这个线下平台,技术管理者们积极探索了更多商业可能,开拓管理视野,令自身领导力再上新台阶。

本次峰会邀请到宜信公司CTO 高级副总裁向江旭先生,带来主题为《大型科技团队的管理》的分享,向江旭先生在分享中提到科技团队的定位和使命在于支持业务、赋能业务、最终引领业务,同时,他还介绍了面向未来的科技组织的特点及对管理者提出的能力要求。

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以下为本次演讲的分享实录。

各位朋友下午好,今天我分享的主题是《大型科技团队的管理》,非常高兴能跟大家分享一些关于大型科技团队管理的经验和观察。

去年12月,我在另一个峰会的分享中提到经济寒冬、金融寒冬,今年这个时候也开始进入冬季,但是不管外面的大环境如何,技术人/技术圈都非常幸运,在科技赋能的市场中,技术人总是被需要的,技术圈也总是热情高涨的。我认为,关于技术团队的管理经验非常值得与大家一起分享和交流。

一、大型科技团队的特点及定位

大型科技团队一般都有以下几个特点:

  • 一定规模。顾名思义,大型科技团队首先想到的特点肯定是团队成员众多。

  • 地域分布广。科技团队的成员可能分布在不同的地方。

  • 团队背景多元。这种多元包括两个层面的含义:一是角色背景多元,有的成员甚至不是做技术(这里特指软件研发)的,而是从其他行业转过来的,比如行业数据分析师等角色。二是团队成员的种族、国家背景多元。

一定规模、团队背景多元化、分布在不同地域等特点,使得大型科技团队在管理上面临着非常大的挑战。

1.1 大型科技公司的科技团队组织架构

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上图是一些大家耳熟能详的漫画,介绍了几种典型的科技公司的科技团队架构形式。

  • “Google式团队架构”:最上面是两个创始人和一个CEO,下面是部门负责人,其特点是下一级有多个汇报对象,这是谷歌的内部架构和管理方式,从一个层面代表了某个历史阶段科技组织的团队构造。

  • “Amazon式团队架构”:典型的层级式管理,逐级汇报。

  • “Oracle式团队架构”:特点是有一个专门的法务团队,因为Oracle收购了很多公司,某种程度上它是一个法务或销售导向的公司。

  • “Facebook式团队架构”:Facebook的团队结构和它的业务一样,是社交网络形式的网状结构。

  • “Apple式团队架构”:(这是一张比较早期的图)其特点是最核心的灵魂人物的触角深入到公司的方方面面,事无巨细都是他在亲自主导。

  • “Microsoft式团队结构”:最后这张也是之前的图,代表的是我服务过的公司-微软。三大版块部门没有交集,很深的部门墙,互相之间存在比较激烈的内部斗争。

由此可见,大型科技公司的文化基因决定了其科技团队的组织架构形式,而科技组织架构的设计和管理很大程度上决定了组织的效能。

1.2 科技团队的使命和定位

在讨论科技团队的管理之前,有一个很重要的前提,要知道科技团队的使命和定位是什么。

很多非科技驱动的公司,比如银行、保险公司、地产公司等,都在计划或尝试转型成为一家科技公司。我认为在这样的背景下,科技从业人员反而应该更清楚自己的定位。

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1)支持业务

首先我们是支持业务的,要把业务放在最核心的位置,如果公司是靠产品和服务生存的,业务没做好,科技也不一定能做好。当然公司类型不一样,不能一概而论。比如纯科技公司微软,产品和服务本身就是技术,技术的好坏决定了公司业务的好坏。

2)赋能业务

科技团队通过开发一些工具,帮助业务、销售等部门实现业务流程信息化、智能化,使得业务流转的过程更为畅通和友好。甚至更进一步,开发一个好的技术平台,使得生态圈、合作伙伴、第三方公司能够在平台上发展业务、共建生态,这时科技团队就起到了赋能业务的作用。

3)引领业务

科技团队还可以通过技术创新、产品创新来拓展新的业务领域,催生新的业务模式,增加新的收入来源,成为引领业务的力量。

这三点是相辅相成的,支持业务、赋能业务,最后引领业务,不论是在技术驱动的公司,还是在业务驱动的公司,技术团队的使命和定位都是如此。

1.3 技术和业务的关系

定位决定地位,业务发展是终极目标,当面临整体技术战略与商业战略冲突、技术实施节点选择、技术与业务路径匹配等问题时,技术管理者可以从以下方面进行思考。

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1)解决技术战略与商业战略的冲突。

技术和业务除了相辅相成的关系外,还存在一定的冲突。其实技术和业务的冲突在大家平时的工作中经常见到,比如业务同事着急上线一个功能来做活动;而技术觉得要达到同样的目的,我们可能需要好的设计和架构,而不是简单做一个临时补丁式的功能,这就是很常见的技术和业务的冲突。

虽然技术负责人要对未来中长期的战略布局保持持续思考,但这取决于公司的大小、规模和阶段。如果是初创公司,首要任务是生存,那么业务需求是最高优先级,首先要考虑解决系统不稳定、安全或其他问题;但对于有一定体量的企业,公司业务已经发展到一定阶段,技术团队也有一定的规模,当存在业务需求和技术战略的冲突时,在满足最紧迫的业务需求的同时,将一定精力投入到基础技术研发中去,必须要做中长期的项目预研,做一些底层、甚至风险较高的研究。

2)技术变革的实施节点

我们永远在高速公路上奔跑,一边行驶一边换轮子或换部件的事情一直在发生。技术重构、技术变革、技术债务偿还的时机和节点和对业务产生的影响,是我们面临的又一个挑战,也是需要我们长期考虑的问题。

什么节点选择什么样的技术?技术负责人具体把握新技术引入节点,其实难度很大。如果新技术距离实现商用价值仅有一年时间,那么必须要进行布局,申请预算,建立团队推进;如果新技术商业化已经迫在眉睫,竞争对手已经在布局了,那么采取的措施就不是从头做起,更好的应对方式可能是进行并购或资本运作。

3)技术与业务路径匹配

新技术来临,对业务的影响和冲击会分短、中、长期,有的技术在短期内对新的业态有帮助,有的技术需要一个比较长的周期才会对业务产生影响。这时技术领导人要评估技术本身,并将其与业务的战略路径进行匹配,如果对长期业务有帮助,新技术仍然要引入,只是选择时间点、投入范围等可能会不一样。

同时,在引入新技术进行技术创新时,还要注意新技术对当前业务产生的影响。举个例子,宜信是一家金融科技公司,有自己的催收部门,我们一方面通过规范催收人员的行为来进行催收,一方面自己研发催收机器人。催收机器人的出现意味着部分催收人员的工作将会被替代,同时,机器人的特点之一是没有情绪,它会按照程序设定礼貌地和用户沟通,这就会在一定程度对催收效果和业务产生影响。因此我们还要考虑在哪个环节使用机器人这个技术,带来的效果会更好。这也是技术和业务相辅相成又存在矛盾冲突关系的体现。

1.4 科技战略

对于大型科技团队而言,科技战略思维也非常重要。举几个例子。

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举例提到的是我工作过的几家公司,它们在不同的时间点做了一些不同的战略调整。

很多年以前,在中国90%的Windows都不是正版的,于是微软内部提出一个计划,希望Windows在中国免费。这个计划现在看起来非常简单,也很容易理解,正版Windows免费带来的好处显而易见:它是一个非常好的终端用户触点、可以获取更多用户,可以基于这些用户数据做数据分析和精准营销等。但是当时微软Windows的老大极力反对这件事,他认为这会影响Windows的营收,因此这个计划最终没有实行。这就是战略思维的问题,如果不是在中国本地亲身体验这个环境和市场,可能做出的战略决策就不一定是准确的,带来的结果可能是痛失更大的发展机会。

微软后来的云战略转型是成功的,而移动转型却是失败的。移动转型时期,微软收购诺基亚旗下的大部分手机业务,并基于Windows自研出一个Windows操作系统放在手机硬件上。因为微软觉得没有推出自己的手机这是一个缺憾,还认为占领移动终端必须基于Windows,因此作出这样的决策,结果以失败告终。Windows使微软一度成为桌面系统垄断的赢家,也使得微软在移动转型失败,成为下一步发展的绊脚石,可谓是成也Windows,败也Windows。

再看苏宁,苏宁受到阿里巴巴、京东等电商的冲击,痛下决心必须做电商,它采取的战略是结合自己线下门店的优势做O2O智慧门户,实行线上下单、线下体验、送货到家,这种全渠道、全触点的用户交互与服务形式,使得苏宁成为“中国传统行业数字化转型互联网”为数不多的成功案例之一。

现在金融行业正处于严监管的环境,金融公司该何去何从?在这里分享一些我的看法。

纵观改革开放以来的历史,每个行业在开始初期都是开放的,任何人都可以参与进来,鱼龙混杂,一旦行业出现乱象,就会有监管介入,那些能力不强的、不合规的会被淘汰,等到监管后再开放、行业再成熟时,最后存活下来的才能健康发展。金融行业也是如此。

科技同仁不仅要埋头做好自己的工作,也要抬头看看历史和未来,思考我们身处的这个行业,我们从事的科技工作对公司、对行业的作用是什么?行业未来的发展趋势是什么,这对我们未来的职业发展也有帮助。

二、大型科技团队的管理实践

2.1 成功科技组织的特点

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无论是前面提到的国际科技巨头,还是国内优秀的互联网公司,成功的科技组织都具备一些共同的特点。

1)高效、敏捷

优秀的科技团队一定是一个高效、敏捷的团队,能够快速响应用户和市场的需求变化,快速上线产品、得到反馈、不断迭代更新,满足或超过用户的预期。

2)商业思维

科技团队一定要有商业头脑、商业思维,因为无论是搭建系统,还是做APP,一定有用户,我们需要真正洞察到用户的痛点和问题,帮他们及时解决问题,给他们创造价值。

3)数据驱动

如果科技团队的工作只围绕产品经理提出的需求,未来的产品路线图还不够,一定要基于用户反馈、市场反馈、日活、月活、留存、转化等数据来驱动产品走向、技术走向。

4)变革创新

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很多公司都在强调变革和创新,我认为这是科技团队必须要打造的环境和氛围,方式很多,比如组织各种各样的黑客马拉松、团队之间的交流分享等。我们公司也在组织黑客马拉松,每个月业务部门都有比较棘手或紧迫的项目,技术团队与业务团队联合把这些业务痛点解决,成果马上应用到业务环境中去。

2.2 绩效管理

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绩效管理的机制在微软实行了很多年,其强制5%、10%的淘汰机制,一直被人诟病,因为它使得很多团队互相指责、互相拆台,有的员工为了绩效“宁当鸡头不当凤尾”,组织内形成不好的文化和结果。后来改成了5%、10%的奖励,从惩罚后进者变成鼓励先进者,取得的效果好很多。

2.3 沟通

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沟通每天都在进行,比如各种大大小小的会议。我发现不管开多少会,高层领导的想法、思路并不一定能被所有同事理解,因为沟通方式、沟通渠道的原因,信息不能触达到所有人,需要重复很多遍。

我们可以利用一些非正式场合或社交媒体来进行交流。比如我们公司有每月的CTO午餐会,抽签的方式,各团队都有机会可以坐下来跟我一起吃午餐,通过这种面对面的交流,我会向团队成员提出一些我的看法,或者推荐一本书,他们会向我反馈当时的痛点、想法等。我觉得这是一种非常好的机制,大家能够在一个宽松的环境下面对面地交流。记得以前在思科工作的时候,也有CEO早餐会,每个月过生日的员工可以跟CEO吃早餐,也是一种很好的沟通互动的方式。

2.4 团队文化

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团队文化包含很多要素,我对这几点的认同感比较深:主人翁意识、紧迫感、同理心。

2.5 技术决策

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商业世界充满了选择和决策。作为一个技术决策人,有时很难做决定,难做决定就意味着拖延,这一点对于大型科技团队的决策人来说是比较忌讳的,很多时候不在于你做的决策是对还是错,而是在于你做不做决定。如果你是一个不敢做决定的人,带领的团队就会缺乏方向感,你做的决定就会受到团队的质疑和挑战。

有时候即使你做出了错误的决定,但大家一起努力执行的时候,可能可以逐步调整转变从而达成正确的结果。技术管理人一定要懂得取舍,通过大脑计算,明确目标,了解关联方,分析可选项和利弊,基于目标、数据和对未来的预期做出决策。

2.6 执行力

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执行的时候要不忘初心,一步步地大处着眼、小处着手,小步快跑,快速迭代,及时反馈,及时调整,朝着设定的目标专心致志、心无旁骛。

2.7 终极目标

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最后的终极目标是,希望科技团队能够做到比业务更懂业务,比用户更懂用户,让技术本身变成公司核心的业务。我认为如果能做到科技团队在公司起到了核心的作用,这才是永生的价值。

三、面向未来的科技组织

3.1 回顾微软的3任CEO和3种组织

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就微软而言,同一家公司,文化和技术氛围在不同阶段是不一样的。

第一个阶段,CEO比尔盖茨,技术为王,认为技术改变世界,代码可以改变千万人的生活。这一阶段造就了好的产品,同时也存在一些负面影响,比如垄断等。

第二个阶段,CEO鲍尔默,业绩为王,要求所有设备,包括手机、电视、车等,都跑到Windows上,还和海尔合作推出基于Windows的智能电视,当时所有跟Windows冲突的想法和计划基本都被扼杀在摇篮里,这也导致公司错失了很多发展的机会。

第三个阶段,CEO纳德拉,公司文化变得更加包容、强调同理心、开放透明,包括技术开源、提供云服务、和苹果/谷歌等竞争对手合作。这种开放包容的氛围,让微软得以浴火重生。

3.2 面向未来的科技组织

面向未来的科技组织应该是什么样的?

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1)跨界融合

不同背景的人,融合到一个跨界的氛围和组织中,一起发力。

2)数字化转型

传统公司也在做数字化转型,这时会引入很多科技人才,利用科技帮助公司完成转型,并在行业实现快速发展,

3)全球共享、全球分布

团队组成全球化,来自不同国家、不同种族的人组成一个全球化的团队。东南亚有一个集美团、滴滴、蚂蚁金服为一体的公司,解决出行、支付、快递的问题,这家公司有一个几千人的科技团队,团队成员来自50多个种族,分布在美国、新加坡、北京、印尼、印度等国家和地区。

4)技术引领

未来科技团队不仅要做到赋能业务,还要能实现引领业务。

这样的科技团队需要跨界、全球化、复合型的领导人,只有既懂科技、又懂管理;既要懂业务,又懂行业的管理人才才能适合于领导面向未来的科技组织。

以上就是今天跟大家分享的全部内容,时间很短,主要介绍了一些在不同公司不同行业的大型科技团队的管理经验,希望大家在面向未来的科技组织中找到自己的定位,成为一个优秀的领导者。谢谢大家。

本文根据向江旭老师在LeaTech全球CTO领导力峰会上的分享内容整理所得,转载请联系授权。


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